Už dlho som pre vás chcela napísať článok o tom, s čím sa dnes stretávam takmer všade, a tým je Alfa Manažment alebo inak povedané aj štandardný manažment. Je všade okolo nás a je v nás tak silno udomácnený, že je pokladaný za práve ten správny a jediný možný. Je to však naozaj tak, alebo sa ho iba alfa jedinci proste nechcú vzdať? Však prečo by aj? Dokonale si ním totiž stimulujú svoje egá.
Podľa výskumov Harvardskej Univerzity, ktorá skúma a popisuje Paradox vodcovstva, asi najlepšie definuje kúzlo vedenia ľudí čínsky učenec Lao-c’:
Ak neveríte ľuďom, stanú sa pre vás nedôveryhodnými. Najlepší lídri vážia svoje slová a používajú ich šetrne.
“Najlepší lídri sú tí, ktorých vplyv si ľudia sotva uvedomujú. Ďalší najlepší sú tí lídri, ktorí sú milovaní a chválení. Potom nasledujú takí, ktorých sa (napr. ľudia, pracovníci, zamestnanci) obávajú. Najhorší je ten líder, ktorým ľudia pohŕdajú.
Choďte medzi ľudí. Učte sa od nich. Žite s nimi. Začnite s tým, čo vedia. Budujte na tom, čo majú. A to najlepšie, čo sa vám ako lídrovi môže stať je, že keď budete pri konci, keď bude úloha splnená, ľudia si povedia: Úžasne! Zvládli sme to celé sami.”
“Tak v čom teda spočíva Alfa manažment?” Autorita a dominancia sú hlavné vlastnosti tohto štýlu riadenia, ďalej je to moc plynúca z pozície, a taktiež právo rozhodovať. Táto skupina manažérov väčšinou zažila svoj vzostup, vďaka vlastnej individualite a poväčšine sú to bývalí skvelí obchodníci, predajcovia, proste silní individualisti, ktorí bez milosti sledovali jediný cieľ – a to úspech. Vyžadujú, aby ste ich o vašich kvalitách presviedčali, neustále majú na zreteli KPI a kontrolujú ich. Veria, že ich spôsob riadenia je najlepší, pretože v minulosti boli oni sami úspešní. Ale čo ich manažérske zručnosti? Vedia z čoho naozaj pozostáva manažment? Poznajú skutočne svojich podriadených? Dokážu v nich vyvolať prirodzený rešpekt a vnútornú motiváciu?
Teraz sa skúsme detailnejšie pozrieť na Beta manažment. Tento štýl manažmentu je založený na vlastnostiach ako počúvanie, podpora, zapojenie sa do procesu a dovolenie myšlienkam plynúť aj zdola nahor a nie len opačne. Dobre sa to počúva, že? Tieto vlastnosti však majú skôr jedinci, ktorých cieľom nie je predrať sa dopredu na vrchol a užívať si výslnie a moc pozície. Tí menej dominantní si v tomto prípade omnoho viac uvedomujú moc a silu tímu, vďaka čomu vzrastá efektivita práce.
Koniec koncov už na základnej škole sme sa učili, že reťaz je iba tak silná ako silný je jej najslabší článok. Ak si predstavíme váhu úloh a projektov, ktoré držia na reťazi, kde každý jeden človek predstavuje člena tímu. A čo ak je najslabší článok tejto reťaze práve v manažmente? Padá tak celá reťaz, a to spoločnosť stojí omnoho viac, než efektívnosť.
1. Počúvanie: Beta vs. Alfa
“Toto porovnanie čerpá svoje dáta z analýz Adama Granta.”
Kedy sú ľudia ochotní vás nasledovať? Zamestnanci majú neustále pretrvávajúcu potrebu byť vypočutí. Pre Alfa lídrov je zamestnanec, ktorý prináša svoje skúsenosti a názory jednoducho vnímaný ako niekto, kto ohrozuje jeho postavenie a autoritu. Tým nastáva dvojitý efekt s množstvom negatívnych dopadov. Alfa líder nerešpektuje názory svojich podriadených a následne je možné, že v snahe ochrániť svoju ohrozenú pozíciu, začne Alfa líder takpovediac trestať. Na druhej strane tohto vzťahu je zamestnanec, ktorý vníma, že jeho prirodzené potreby manažéra nezaujímajú.
Beta líder však neberie názory a rady členov svojho tímu ako ohrozenie svojej pozície, ale ako snahu participovať na riešení úlohy a túto možnosť aj svojim zamestnancom dopraje. Motivuje svoj tím pracovať tvrdo, avšak túto motiváciu jeho tím odmietať nebude, pretože má možnosť sa realizovať. Efektivita takéhoto tímu môže dosiahnuť oproti tímu vedeným Alfa lídrom vyššiu efektivitu až o tretinu.
2. Pracovné prostredie: Beta vs. Alfa
Alfa líder vytvára na pracovisku prostredie plné napätia a drámy, naplnené dešpektom. Potom, ako zamestnanec pravidelne zažíva určitý druh negatívneho správania, vzrastá v ňom potreba sa s takým správaním vysporiadať, čo vedie až k zadržiavaniu informácií, odmietaniu pracovať efektívne, ignorovanie pokynov, prípadne až krádež firemného majetku a šírenie zlého mena firmy. Pri pasívne agresívnych formách dominancie nemusí ísť o tak vysokú mieru “pomsty” od zamestnancov, avšak ľudia a ich skúsenosti nemajú k firme pocit žiadnej emočnej úcty a tak bez problémov odchádzajú a fluktuácia je vysoká. Občas nie je problém iba v samotných typoch lídrov, ktorí sa dostavajú do manažérskych pozícií, ale dokonca aj v samotnej firemnej kultúre, pretože dokáže takéto správanie akceptovať či ignorovať. Najhoršie je, ak takéto typy lídrov vyhľadáva. Tento trend sme na Slovensku mohli pozorovať hlavne v prvých dvoch desaťročiach po prechode na trhovú ekonomiku.
A teraz si spolu predstavme prostredie, kde sú vaše silné stránky plne využívané. Vaše názory sú v tomto prostredí vypočuté a rešpektované. Prostredie, v ktorom máte pocit, že sa môžete podieľať na vytváraní každodenného života vo firme a máte za sebou človeka, ktorého si vážite a rešpektujete, pretože s vami dokáže viesť rozumný rozhovor a zároveň sa o vás zaujíma ako o ľudskú bytosť. Odrazu tu nie je iba súťaživosť, kontrola alebo tlak na výsledky. Tento človek sa teší z vašich úspechov a nekradne vám ich. S akým pocitom potom prichádzate VY do práce? Ak by vás takýto človek o niečo požiadal, ako veľmi ochotne by ste túto požiadavku splnili? Ak by ste z takejto spoločnosti odchádzali, šírili by ste o firme zlé meno ak viete, že tam tento človek pracuje?
Teraz sa pozrime na čísla:
Nepríjemná pracovná atmosféra má silný dopad na efektivitu práce, sústredenie, absenciu a celkový obrat spoločnosti. V prípade, ak vám neustále odchádzajú ľudia, vaša produktivita neustále klesá, pretože adaptačný proces zamestnanca trvá od 6 do 9 mesiacov, kým je reálne schopný sa do spoločnosti plne začleniť a dokáže podávať optimálny výkon. Ak sa vám zamestnanci neustále rotujú, kto vám tento výkon bude podávať? V prípade, ak je vaša fluktuácia okolo 20% a viac, problém je v manažmente. Ak je okolo 50%, je potrebné sa kriticky zamyslieť nad firemnou kultúrou.
3. Zdravie: Beta vs. Alfa
Pokiaľ zamestnanec neustále zažíva stres a faktory ako sú neúcta, pasívna agresivita, alebo prípadné konfrontácie, čo má za následok neustále prehrávanie si týchto negatívnych zážitkov v hlave, čo je vlastne snaha o ich spracovanie. Imunita vtedy klesá veľmi rapídne, čo postupne vedie k zdravotným problémom. Avšak aj váš mozog reaguje na situáciu veľmi silno, nespavosť ako aj neschopnosť sústrediť sa prijímať nové informácie redukujú výkon o polovicu. Emócie sú konštantnou súčasťou nášho vnútorného sveta a áno, podľa psychológie sú to silné vnútorné motivátory mnohých našich rozhodnutí. Neustály stres spôsobuje v mozgu tzv. prílišnú neurologickú vzrušivosť, na čo reaguje celé naše telo a po čase nám Amigdala (centrum strachu) zahlási, že stačilo a prichádza veľmi silná obranná reakcia organizmu.
Čím to teda je, že sa práve takéto typy Alfa lídrov dostávajú tak často na manažérske pozície? Je to dané tým, že celá naša spoločnosť podporuje individualistov. Na základe ich predošlého výkonu a bez toho, aby si overili ich schopnosti byť vzorom a otestovali ich manažérske zručnosti, alebo typ osobnosti. Tieto osobnosti následne riadia zamestnancov silou a direktívou, len aby si udržali nad nimi kontrolu.
Prečo sa teda na pohovore pýtame otázku: “Prečo by sme mali prijať práve vás?” Ak nad vami stojí človek, ktorý vám nedovolí sa slobodne prejaviť. Takéto tipy lídrov je možné využiť v období krízy. V pokojnom období sú to práve oni, kto spoločnosť postupne privedú ku kríze. Firma nie je nič iné ako súhrn interpersonálnych vzťahov. Teda najhoršie je, ak sa tieto osobnosti o zručnosti viesť a motivovať, vôbec nezaujímajú.
Manažér je osoba, ktorá riadi – ale líder je človek, ktorý prirodzenou charizmou ľudí vedie. Tu sa stretávajú rozdiely: manažér je pozícia, rola, so svojimi funkciami, zručnosťami, a úlohami, ktoré by mal napĺňať. Líder je typ osobnosti, ktorý by mal uvedené pozície obsadzovať.
(Myšlienka, ktorú sformulovali W. Bennis a B. Nanus (1985): “Manažéri robia veci správne a lídri robia správne veci.”)
Autor: Linda Lukačková
Editor 1: Kristína Dadliková
Editor 2: Martin Štubňa
